Hacking una cultura corporativa: historias, héroes y rituales en startups y empresas.
Hacking una cultura corporativa: historias, héroes y rituales en startups y empresas.
He pasado este año trabajando con corporaciones y agencias gubernamentales que están adoptando y adaptando metodologías magras. He resumido mis aprendizajes en esta publicación de blog, aquí, aquí, aquí y aquí y aquí y aquí, y lo puse juntos en la presentación aquí.
Uno de los interesantes desafíos de la innovación que he encontrado centros en la cultura de una empresa. Si bien las startups tienen el lujo de los valores y la cultura de edificios desde cero, las compañías existentes que quieren (re) iniciar la innovación corporativa deben reiniciar una cultura existente, y a veces profundamente arraigada, la cultura corporativa. No es una tarea fácil, pero no cambiar la cultura condenará a los esfuerzos de innovación.
La innovación corporativa requiere una investigación de innovación en una empresa existente no es solo la suma de una gran tecnología, adquisiciones clave o personas inteligentes. La innovación corporativa necesita una cultura que coincida y la apoye. A menudo esto significa un cambio a la cultura de la empresa existente. Persuadir a los empleados a dejar de lado los valores y creencias antiguos, y adoptar nuevos pueden ser desafiantes.
Con demasiada frecuencia, una iniciativa de innovación corporativa comienza y finaliza con un mandato de reunión de la junta al CEO seguido de una serie de notas al personal, con muchos carteles y talleres de un día. Esto típicamente crea "Teatro de innovación", pero muy poca innovación.
Dos consultores de McKinsey, Terry Deal y Arthur Kennedy escribieron un libro llamado Cultures Corporate: los ritos y rituales de la vida corporativa. En él, señalaron que cada compañía tiene una cultura, y esa cultura era abreviada por "la forma en que hacemos cosas en nuestra compañía". La cultura de la empresa tiene cuatro ingredientes esenciales:
El poder de una cultura corporativa estaba en mi tercera puesta en marcha, tecnologías convergentes, que comencé a entender el poder de una cultura corporativa. Los valores y las creencias básicas de trabajar en esta locura se incorporaron en la frase que éramos, "el Cuerpo de Marines del Valle de Silicon". Si la noción de unirse al Cuerpo de Marines de Tech no era algo que te interesaba, no se aplicaba. Si fuera atractivo (típicamente a la alta testosterona de 20 años), luchaste para entrar.
Cuando me uní, la compañía ya tenía una tienda de "paliza las probabilidades imposibles" y las historias de "innovación en tus pies". Ya fue lore que los fundadores hubieran girado de simplemente construir una computadora completa que se ajuste a una placa de un solo circuito con un microprocesador Intel Newfangled para vender estaciones de trabajo de escritorio completo con un sistema operativo y aplicaciones de oficina (el precursor de la PC) a otra computadora compañías. Y el CEO había hecho el pivote frente a una pizarra de un cliente que pasó de un "No estamos interesados" a un pedido de $ 45 millones en la misma reunión.
Se celebró cada trato posterior con un importante cliente informático (las ofertas valían diez de millones de dólares) y nuestros vendedores fueron fetulados como héroes. Cuando se requiera algún esfuerzo de ingeniería personalizado especial para que coincida con los compromisos de ventas superiores (casi todos los tratos), los ingenieros también fueron tratados como héroes. Y cuando el marketing salió al campo en los vuelos de los ojos rojos para apoyar las ventas (a menudo), también nos conviertamos en héroes.
Finalmente, había rituales y celebraciones que acompañaban a cada gran pedido. Campanas y gongs anularían. El CEO repartiría billetes de $ 100 y emitió un bono de $ 25,000 en el lugar que se habló durante años. Una vez que incluso aerosol, pintó una exhortación para enviar un nuevo producto a tiempo en nuestra pared principal del pasillo (tan crudo, ni siquiera puedo parafrasearlo, pero aún así recordado 30 años después).
Mientras que mi título, tarjeta de visita y descripción del trabajo describieron mis funciones de trabajo, estos valores no escritos, historias, héroes y rituales guiaron el comportamiento que se esperaba en mi trabajo.
Cultura corporativa DiagnostiYUIU puede obtener un buen manejo en la cultura de una compañía antes de que incluso estén dentro del edificio. Por ejemplo, cuando las empresas dicen: "Valoramos a nuestros empleados", pero han reservado lugares de estacionamiento, una cafetería privada y oficinas superiores a los ejecutivos que le informan más que cualquier giro PR. O si un CEO se jacta con orgullo sobre su incubadora corporativa, pero el estacionamiento de la incubadora está vacío a las 5:15 PM.
He aprendido más sobre las creencias corporativas de la compañía, héroes y rituales sentados en algunos descansos y almuerzos casuales de café que leer todas sus declaraciones de misión corporativa o carteles inspiradores en la cafetería. En Horizonte 1 y 2 empresas (aquellos que ejecutan o extienden los modelos de negocios actuales), las historias giran alrededor de héroes y rebeldes que logran obtener algo nuevo a pesar de los procesos existentes. Los rituales en estas empresas son sobre las reorganizaciones, promociones, títulos, elevaciones, etc.
Estos valores y creencias fundamentales y las historias asistentes, héroes y rituales, también definen quién es importante en la organización y que la compañía quiere atraer. Por ejemplo, si una empresa valora el desempeño financiero sobre todo, sus historias, los mitos y los rituales pueden incluir cómo un héroe ahorró la compañía el 5% de un proveedor. O si una empresa se centra en la entrega de productos de avance, los héroes, las historias y los rituales serán sobre la innovación del producto (por ejemplo, las leyendas de Apple de la Mac, el iPod y el desarrollo del iPhone).
Hackear una cultura corporativa para la innovación para suceder por el diseño no por excepción, las empresas necesitan hackear su cultura corporativa. Esto es similar a librar la guerra psicológica en su propia empresa. Debe ser un proceso cuidadoso y calculado coordinado con HR y Finanzas.
Para crear una cultura de innovación, una empresa necesita héroes e historias sobre los empleados que crearon nuevos modelos de negocios, nuevos productos y nuevos clientes. Historias sobre nuevas líneas de productos creadas fuera de una idea loca. O héroes como un gerente de la vieja guardia que siguió enviando a los mejores equipos a la incubadora corporativa; o gerentes generales de la división que se adaptan y adoptaron un producto adquirido y lo construyeron en una línea de productos exitosa, o equipos de ingeniería que salieron del edificio, vieron una necesidad de clientes y construyeron un producto para servirlo, y terminó con una nueva división. Y los rituales y las recompensas necesitan apoyar este tipo de innovación (no solo la ejecución existente).
El cambio de cultura casi siempre se ejecuta en problemas: resistencia al cambio (siempre hemos hecho de esta manera), la obsolescencia (el mundo cambió pero no nuestros valores), la inconsistencia (le damos el servicio de labios a nuestros valores, pero no los implementamos realmente ). Pero la combinación de piratear la cultura y reforzarlo cambiando los incentivos puede hacer que suceda.
El resultado de una cultura de innovación es una gran empresa con un propósito unificado que puede moverse con velocidad, agilidad y pasión.