¿Cómo haces los programas de ayuda realmente adaptables? Nuevas lecciones de Bangladesh y Camboya.

Duncan Green

5 de agosto de 2016 · 6 min leído

Siguiendo a partir de la publicación de ayer en ayuda adaptativa, una pieza de invitados de Lisa Denney (izquierda), Daniel Harris (Middle)

y leni salvaje (derecha)

, todo Odi (lo siento, el diseño se ha ido tan raro, es porque hay muchos de ellos ...)

Un coro de hinchazón de la comunidad de desarrollo ha estado abogando por una programación más flexible y adaptable que puede responder a los giros y los giros de los procesos de reforma política. Argumentan que para lograr mejores resultados de ayuda, debemos hacer un desarrollo de manera diferente. Como parte de esta agenda, OIDI y la Fundación Asia, con la asistencia del Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio de Australia, rastreó y analizó tres programas en Bangladesh, Camboya y Mongolia. Estos programas trataron explícitamente trabajar políticamente en la práctica, utilizando una cantidad relativamente pequeña de dinero, un plazo relativamente corto y un enfoque en cambios tangibles. Seguimos los intentos de lograr el cumplimiento ambiental y aumentar las exportaciones en el sector de cuero en Bangladesh, y para mejorar la gestión de residuos sólidos en Camboya y Mongolia; Las cuestiones identificadas por su potencial para hacer importantes contribuciones (económicas, de salud, ambientales, etc.) al bienestar de los ciudadanos. Dos de nuestros estudios de caso se publicaron este mes, contando la historia de cómo las reformas se desarrollaron y cambiaron la estrategia para aprovechar mejor los incentivos de las partes interesadas influyentes, así como la mecánica de cómo la Fundación apoyó las formas adaptativas de trabajar.

Cómo funcionaba la adaptación en la práctica.

En cada caso, los equipos de programas (dirigidos por el personal en la oficina local de la Fundación, y respaldados por una variedad de socios contratados y una red de reforma incontratada más amplia que alcanzará tanto dentro como fuera del gobierno) realizó cambios significativos en la estrategia durante la fase de implementación que ayudó Para abordar problemas difíciles y multidimensionales. En Camboya, el equipo se enfrentó a un desafío complejo y, a menudo, opaco, en el que la recolección de residuos se caracteriza por una sola compañía con un contrato confidencial a largo plazo que es difícil de monitorear, una estructura de tarifas que no fomenta la mejor colección de residuos domésticos, colectores de basura cuyos Las condiciones no incentivan el rendimiento y las comunidades que son difíciles de acceder y no siempre entienden la importancia de la eliminación de residuos sanitarios. Con un pequeño equipo de fundación y un financiamiento limitado, el enfoque se basó en trabajar con personas seleccionadas tanto para conexiones personales, disposiciones y conocimientos políticos para trabajar políticamente y flexibles, en cuanto a los conocimientos técnicos. El equipo comenzó mediante la cultivación de relaciones entre el Ayuntamiento y el contratista único que brindó servicios de gestión de residuos sólidos, luego se movió para trabajar con el proveedor único para mejorar su entrega, y finalmente, se resolvió para finalizar el modelo de un solo contratista a favor de la competencia.

En Bangladesh, el equipo sabía desde el principio que la ausencia de espacio y otras características del sitio actual de las curtiembres de cuero de Dhaka limitan el crecimiento de la industria en general, y la viabilidad de establecer instalaciones de tratamiento para las cantidades significativas de efluentes industriales producidos como una parte del proceso de bronceado. Ese efluente se descarga, generalmente no se trata, en el río, generando costos sociales, ambientales y económicos importantes y bien documentados. Sin embargo, la estrategia para lograr la reubicación, sin embargo, cambió de desarrollar un consenso amplio de todas las partes sobre la necesidad de reubicarse, identificar y cultivar relaciones entre un subconjunto de empresarios clave con una participación de mercado suficiente e influencia para liderar la carga. Este enfoque más selectivo permitió al equipo enfocar las negociaciones sobre temas sustantivos que afectarían a un gran comportamiento firme (por ejemplo, los derechos de la tierra y los términos de financiamiento), neutralizando así las tácticas de aquellas broncezas más pequeñas que estaban simplemente interesadas en extraer el valor máximo de las concesiones como parte. del proceso de reubicación (por ejemplo, distribución del paquete de compensación gubernamental), sin ninguna intención de mover y operar instalaciones de curtisinas en el nuevo estado industrial.

Los cambios en la estrategia del programa fueron a veces impulsados por la nueva información o conocimiento. Por ejemplo, a medida que el equipo de Bangladesh desarrolló relaciones con las empresas, aprendieron más sobre cómo los incentivos para reubicarse se vieron afectados por los intereses comerciales, lo que les permitió replantear el tema de la reubicación como uno de los potenciales económicos en lugar del cumplimiento ambiental. El cambio también fue provocado por nuevas relaciones, como los fuertes vínculos desarrollados por el equipo de Camboya con un Gobernador Adjunto Phnom Penh, brindando nueva información y oportunidades.

Los eventos externos jugaron un papel. El colapso 2013 de las fábricas de prendas de vestir de Rana Plaza en Bangladesh destacó los peligros de la dependencia económica en una sola industria, lo que le permite al equipo llamar la atención sobre las posibles ingresos de exportación en el sector de cuero como una forma de atraer el interés de los miembros influyentes del gobierno. En Camboya, el resultado de la elección de 2013, en la que el partido del titular perdió un número notable de asientos, impulsó al gobierno a ser más sensible a los intereses de los ciudadanos en áreas que proporcionaron un dividendo visible, como una gestión de residuos sólidos. En ambos casos, el enfoque explícitamente flexible adoptado proporcionó el espacio para ajustar la estrategia y las actividades del programa para responder a dichos eventos.

Lo que quedó menos claro fue cómo juzgar cuándo permanecer en curso y cuándo cambiar la tachuela. Hay un riesgo que adaptive

Curtiembres de cuero, dhaka

La programación responde de forma reactiva, sin un pensamiento y propósito suficiente. Esto se ve agravado cuando los programas no tienen métricas por las cuales juzgar si el curso de acción actual es tener el impacto previsto (también llamado "métricas accionables"). En las reformas de la Fundación, los equipos dedicados a "pruebas de estrategia", reflexionan críticamente sobre sus teorías existentes de cambios y suposiciones cada trimestre, y prueban si estos necesitaban adaptarse en función del aprendizaje y los cambios en el medio ambiente. Estos métodos ayudaron a estructurar e informar tales decisiones, pero las métricas disponibles no siempre generaron orientación clara y decisiva. Las decisiones sobre cuándo se necesitaba el cambio, a menudo se basaba en la sentencia de buenos gerentes de programas. Si bien parece poco probable que la mayoría de los programas puedan confiar exclusivamente en las métricas que instruyan directamente al personal del programa cómo y cuándo ajustar sus tácticas, a medida que más organizaciones afirman trabajar de manera adaptativa, es necesario garantizar que la adaptación sea estratégica y intencional, más bien. que un simple 'dedo en el viento' ejercicio.

Resultados

Los procesos de reforma son esfuerzos a largo plazo, pero en ambos casos, se han logrado el progreso y los logros proporcionan causa del optimismo; Sin embargo, en tampoco progresa un trato hecho. En Bangladesh, después de décadas de inacción, a pesar de numerosos esfuerzos legales y programáticos, las curtiembres y el gobierno han realizado importantes inversiones en infraestructura en el nuevo estado industrial. Sin embargo, la construcción está incompleta y el equipo tiene problemas con respecto a la operación y el mantenimiento de las nuevas instalaciones.

En Camboya, el gobierno ha anunciado una revisión del contrato de un solo proveedor para la recopilación de residuos y la planificación está en marcha para un nuevo sistema de cobro con diferentes proveedores responsables de diferentes zonas de la ciudad. Sin embargo, el contrato de un solo proveedor existente permanece en su lugar y los vínculos entre la reforma del contrato y la mejora de la prestación de servicios siguen siendo no probados. La extensión del cambio verdaderamente transformacional deberá ser reevaluado a medida que se desarrollen los eventos, pero en ambos casos vemos el potencial de cambio, no solo en el margen, sino en las instituciones e incentivos que darán forma el comportamiento durante los próximos años. En contraste con la persistencia de estos desafíos de desarrollo ante los enfoques de programas más tradicionales en el pasado, estos resultados merecen nuestra atención.

Más detalles sobre la historia de cada reforma, incluida la composición de los equipos, las restricciones específicas que enfrentan y las tácticas que desplegadas en respuesta son, por supuesto, disponibles en los estudios de caso completo para Bangladesh y Camboya.